联系方式:

药代费用清零,销量却逆势增20%!怎么做到的?

发布日期:2019-05-05 11:23:40
医药网4月24日讯 医药转型必须要从关系营销走向学术营销,这个概念已经被炒作近15年,但一直只是喊喊口号而已。直到近几年开启的“两票制”为代表的这一波医药改革下,大家真的痛了,才开始动起来了。
 
  从去年开始,笔者频频接到国内药企的培训需求,上到药代下到地区经理培训,也因此接触到很多行业营销转型案例。总结来说行业里转型模式大致可以归纳为三种:
 
  新线老线分开,新线全部外企全班人马。
 
  总监不换,但大力征召外企经理来担任公司市场部经理和区域市场部经理,推广费用大力向学术活动倾斜。
 
  公司追求稳妥,先从有条件的团队开始尝试,成功了开始逐步推广。
 
  三种模式各有利弊,最近笔者接触的第三种模式的一个团队,这个团队走过的艰辛路程,无论是心路历程,还是市场历程,都颇具代表性,完全可以给想转型正在转型的小伙伴吃个定心丸。
 
  营销转型必备的三个前期条件
 
  在讲这个真是故事之前,我们要下个最直接的定义:所谓“医药转型进入深水区”是相对于之前喊喊口号或者双轨制(费用+部分学术)而言的,这个案例中所有代表手上的临床费用全部取消,所有客户切除“一盒一盒兑费用”的合作模式,全部以学术推广的形式去走,代表手上的钱每月只有一到两千元的“盒饭费”。(外行人都说这不很应该吗,其实内行人都知道对于国企来讲这有多不容易。)
 
  言归正传,笔者跟踪的这支团队是从2017年的下半年开始转型的。转型前他们省总和王P做过多次的深入沟通,直到这几个条件基本具备后,他们才一声令下彻底转型过来。
 
  先期条件一:上层给了上方宝剑,如果生意不增长或下跌20%-20%,公司可以接受。
 
  先期条件二:公司的市场部,医学部给了积极配合,例如分科室分适应症的科会幻灯,专家会幻灯,不同的会议形式,流畅的报账流程等。
 
  先期条件三:之前已经有一些学术活动和学术平台在做,比如科室会,专家沙龙,年会赞助等,整个团队和外部客户对于他们的学术推广不太陌生。
 
  先期条件四:市场中,最重要的一批KOL(关键意见领袖,不等同于大客户)们支持学术转型。
 
  转型经历的3个阶段
 
  做好这些准备后,他们勇敢的踏上了改革之旅,但这一路走来也并非一帆风顺。总结一下,大致分为这三个阶段:
 
  前导期:忐忑和不确定
 
  上面的领导这段时间内也是吃不准的,所以常常下来跑市场。下面的代表嘴上不说,但心里直范嘀咕:这没有一盒盒的费用了,客户还搞得定吗?竞品还有费用,我们真撑得住吗?用学术推广的方式,我们的生意到底该如何增长?从本质上来讲,模式的转换开始,一线代表包括地区经理都有信心,对前途充满了迷茫和不确定。
 
  磨合期:销量下滑20%
 
  销量直接跌了20%,因为之前打过预防针,领导倒是心里有数,但代表和市场上,真发生了实实在在的变化。
 
  市场上——以往对费用看得比较重的枪手客户,确实脱落了,有些脱落的时候怨气还很大。但大部分客户没表态,大家都在持续观望。
 
  代表层面——有些动不起来的代表选择了离开,更多的代表选择坚持。但有个棘手的问题难住了大家:以前都是点对点的关系,现在因为推广都变成了开会,会议数量瞬间增加了三到五倍,同时不仅他们开会,很多外企、国企都在开会,很多老师腻了,不来了,造成会议叫不到人,开不起来,会开完了,一时好像看不到效果,怎么办,都处于一种很慌乱的状态。
 
  这段时间特别难熬,时间持续有一到两个季度。但是虽然难熬,从地区到代表都在想办法改进,天天头脑风暴、药代培训切入,叫不到人、开不起来会,原因在哪里,怎么改进,开会、拜访,提高效果。同时相关培训搞起来,学术推广是专业性活动,如果没有相应的培训,没有实现路径,也没有办法完成。(Ps,这里还推荐借助我们药脉通旗下的趣学术ECSO推广系统,占用医生碎片化时间,可评估学术推广结果的工具,助力营销转型。)
 
  快速成长期:销量20%增长
 
  等到第三个季度左右,销量慢慢追平历史高值,后期还在以20%,甚至更高速度持续增长。
 
  哪些地方出现了增长呢?在没有学术时,只靠费用强推时,门诊是销量集中地,现在,在高频率的科室会和小型沙龙推动下,病房的产品使用比例明显上升一大截,同时,患者出院时带药,复诊时再次开药,将枪手掉量弥补了大部分。
 
  此外,由于此前靠关系推动,医药代表靠关系最多也就搞定部分医生,现在靠学术推动,很多之前没有关注到的医院和客户,由于会议覆盖面增加,也接受了诊疗理念,处方都像雨后春笋一样,冒出了很多新的增长点。
 
  而销量上去之后,医药代表也对市场重新充满了信心,大家讨论和考虑的是,推广有哪些盲点,怎么去落地,去找新的增长点。
 
  转型三个时期的关键点
 
  从忐忑到充满信心,销量从下滑20%到持续上涨20%,这个案例非常典型的代表国内药企的转型。总结来说,王P认为要实现转型,在这三个时期,其实有这么几点需要特别主意。
 
  前导期:信心比黄金更重要。
 
  团队老板要真的坚信“学术推广会成功”。知道学术推广的底层逻辑在于:以特定病人群为目标,推广具备优势的治疗方案,你的产品顺带得到增长。和客户的互动关系改变以往一盒一盒的简单“量效关系”变成“改变治疗观念”加“一起提升疾病的识别率,诊断率,治疗率”的双核驱动。
 
  并且在这个环节从上到下都应该形成共识,坚定不移的走下去。要让团队代表清晰知道产品的“诊疗六步”,知道学术推广形势下,生意增长的三个维度“品牌区分;适应症人群推广;引流”。
 
  磨合期:这是团队学术推广能力全面深化的关键期。
 
  团队必须具备以下能力才能走出来:
 
  客户管理能力-----客户建档,客户能分级,并且按照分级进行学术推广资源的优化配置。
 
  学术平台打造能力------在不同场景熟练应用不同的学术推广形式,提升会议到会率,基于客户需求进行学术活动创新,活动后的代表跟进能力。
 
  品牌竞争意识----如何体现差异化,如何信息聚焦,如何资源聚焦,如何给竞品贴标签等。
 
  讲者库建立----培养标准,培养流程,使用流程。
 
  快速成长期:精细化管理期。
 
  一线代表已经成体系的套路应该继续坚持下去,对进展比较慢的团队,不仅要看代表执行阶段有什么问题,同时还要深究地区经理的精细化管理。如何开周会跟进业绩,寻找问题,赋能团队?如何随访,真正解决一线问题?如何教导,推动团队后进分子?如何推动病房精细化管理?如何探寻KOL需求,共创学术平台?
 
  这就涉及 “地区经理如何进行标准化精细化管理”问题。因为,一旦深度转型,就需要策划真正满足客户需求的成体系活动,需要团队间的高效协作,那么地区经理的成体系化管理就显得很必要了。
 
  总之,学术推广很多人觉得“绵软无力”,其实你背后的知识维度不够,细节不够。但一旦成功转型,“中国的辉瑞”“中国的诺华”“中国的阿斯利康”等等才能真正出现,因为它让“推广回归到了治疗,代表回归到了专业”。